Charte

Charte

Education et formation
Processus d'intervention - Inter-venir
Visées
Projet
Programme
Défendre nos intérêts communs
Code de déontologie de l'intervention éducative
Valeurs professionnelles
Principes de référence de l'intervention d'expertise et de consultance
Partenariats éthiques

 
L'Institut diplomatique de Paris étant composé de femmes et d’hommes, de professionnels intéressés par la réflexion sur leurs pratiques, croit qu'une charte* ne semble pas pouvoir constituer une collection de principes valables à tout jamais et de tous les points de vue.
Par conséquent nous ne la considérons pas comme un référentiel "cimenté", immuable, mais juste comme un support de réflexion sur nos valeurs et nos pratiques suivant une logique de cristallisation principielle en terme de code de conduite et d’excellence qui caractérise nos actions.
Nous accordons la plus haute importance à la réflexion sur nos pratiques et aux partages des pratiques.
C'est pourquoi nous sommes en relations étroites avec les Faire et les Savoirs.
L'ouverture conceptuelle à différents référentiels, théories et modèles étant l'essentiel de l'enseignement que nombre d'entre nous y ont suivi, le dialogue entre les courants et les écoles nous paraît non seulement souhaitable, mais essentiel à la qualité des démarches.
Les interactions paradigmatiques et inter paradigmatiques sont le creuset subtil, fécond et particulier de l’Institut diplomatique de Paris.

Nous sommes une équipe pluridisciplinaire d'intervenants dans les postures de professeurs, chercheur, expert, consultant, coach ou formateur spécialistes des systèmes complexes issus de disciplines de références, en particulier celles de la diplomatie.
Nous travaillons également avec des praticiens de la diplomatie et des spécialistes des questions internationales d'horizons différents visitants.
Notre vocation est notamment de faire progresser les négociations en faisant progresser les négociateurs et d'aider les Etats à préparer et mener les négociations internationales.
Nous travaillons une diplomatie élargie par l'association de la société civile à la coopération internationale.
Nous travaillons une approche transdisciplinaire des savoirs dans une logique d' "Intelligences unies ®".
 

Education et formation

Projet pédagogique et évaluation. 
Dispositif de formation centrée sur l'acquisition de compétences.
Le passage d’une organisation des dispositifs de formation à partir de contenus indiqués dans des programmes, à une logique des compétences ne va pas de soi. 
Il s’agit bien de changer la représentation que le formateur a de son rôle. 
Il n’est plus seulement là pour transmettre du savoir objectif mais pour, à partir de différents savoirs mis en travail par le formé, l’accompagner dans l’appropriation de ces savoirs (théoriques et d’expérience). 
La compétence est une mobilisation du sujet connaissant, un rassemblement de ressources pour faire face à une situation, une convocation hic et nunc, d’une variété de savoirs, savoirs académiques, formels ; savoirs investis, plus ou moins en voie de conceptualisation ; savoirs incorporés et issus de l’expérience, qui demeurent partiellement voire totalement non conscients. 
L’évaluation ne se donne plus à voir seulement sous la forme de bilans et de suivis notés.
La mise à jour des tâches proposées au formé dans un référentiel ne suffit pas à favoriser cette acquisition qui ne se limite pas à savoir faire les bons gestes mais demande aussi au professionnel une réflexion continue sur ce qu’il fait, sur son activité, un investissement particulier de son corps dans l’action. 
C’est l’évaluation dans la formation.
En fait, parler de compétences et non plus seulement d’objectifs, c’est éliminer deux fantasmes ordinaires, de sens commun : d’abord l’idée que le savoir pourrait être « spéculatif » et que donc, la formation ne serait que de la distribution de savoirs à intérioriser. 
Or on sait aujourd’hui que le savoir est nécessaire, pas seulement pour faire quelque chose mais pour se donner des repères dans l’agir, pour penser en situation. 
L’autre fantasme auquel on ne peut plus avoir recours est que le travail ne serait que du « machinal » que l’on ferait sans y penser. 
On sait aujourd’hui que travailler, c'est mettre en actes des compétences, c’est-à-dire faire, dire, penser, ressentir. 
On parle alors de compétences incorporées, de savoirs en actes, d’habiletés. Il semble important de ne pas réduire la compétence à une action finalisée, opérationnelle, pour fabriquer des produits, dans une vision fonctionnaliste de l’action. 
L’agir est plus large : les errances et les détours y sont signifiants avant d’être seulement productifs.
L’évaluation devient cette acuité particulière que doit posséder le formateur à cette signifiance, en continu (Vial, 2007).

Processus d'intervention - Inter-venir

Le consultant de l'Institut diplomatique de Paris, l'intervenant en organisation répond à une commande.
Le commanditaire l'appelle le plus souvent parce que l'organisation ou le service dont il a la responsabilité rencontre des problèmes. 
Le premier pas sera de comprendre en quoi ils consistent et quel est l'état de l'organisation. 
L'intervenant procède donc tout d'abord à une analyse préliminaire de la situation et du potentiel de la situation. 
Il en tire des conclusions quant à ce qu'il pourra proposer de faire en réponse à la demande du potentiel commanditaire. 
Cette phase d'analyse de l'existant et d'exploration des possibles se passe souvent sous forme d'un processus intensif de communication et de négociation entre commanditaire, intervenant et autres acteurs concernés. 
Nous l'appelons le travail sur la demande qui débouche sur un contrat avec des moments de régulations et de re-négociations prévus.
Après ce constat des faits et des faits remarquables dans l'ensemble des données recueillies, il s'agit de comprendre leurs significations pour l'ensemble des acteurs concernés et d'élaborer des lectures alternatives pour préparer, proposer ou impulser des correctifs, des changements voire des réorientations profondes. 
Pour ce faire, l'intervenant peut aborder son action essentiellement en tant qu'expert ou consultant. 
En effet, les différents métiers de l'intervention dans les organisations comme systèmes complexes, concernent l’exercice des rôles d'expertise, de consultance, de coaching, d'audit, de conseil, d’accompagnement, de réflexion et d’analyse des pratiques, etc. et se répartissent selon deux fonctions, hormis celle d'éducation et formation :- la conduite, le pilotage ou le guidage de projets (posture d'expert) - et l'accompagnement de processus collectifs et individuels* (posture de consultant ou de coach*).
L'expert est celui qui peut effectuer lui-même des bilans, des diagnostics et mettre en évidence des axes d'actions pour proposer des remédiations dans le cadre de l'aide à la décision et de la résolution de problèmes (conduite, pilotage ou guidage du changement).
Le consultant est celui qui permet aux acteurs d'optimiser l'organisation, d'améliorer le fonctionnement des structures et qui fait élucider aux acteurs eux-mêmes les référentiels, les coordinations, les régulations, la qualité de la communication (accompagnement du changement).
*Le coaching est considéré comme une version de l’accompagnement professionnel, en individuel.
L'expertise n'est pas un type de mission mais un type de regard, une attitude de l'intervenant, une posture professionnelle symétrique à celle du consultant. 
L'expertise n'est pas la gestion d'un capital de savoirs (c’est la confusion entre expert et spécialiste) mais s'inscrit dans un paradigme de la rationalité, de l'objectivité, de la causalité (le paradigme mécaniciste), au contraire le consultant s'inscrit dans un travail beaucoup plus clinique (le paradigme biologique). 
L'expert dit, le consultant fait dire. 
Toutes les missions peuvent être accomplies depuis une posture d'expert ou une posture de consultant. 
Le premier conduit, pilote, guide, il met en scène son référentiel ; le second accompagne, il fait travailler le référentiel de l’autre.
Trois types d’activités : 
L’expert aide à la définition des préconisations, à la prise de décisions, 
le consultant permet d’envisager des orientations stratégiques, 
le coach s’attache à un cadre supérieur qu’il accompagne dans son trajet professionnel.
Les consultants, les intervenants de l'Institut diplomatique de Paris ne cherchent pas à se substituer aux preneurs de décisions. 
Après la restitution de leur travail, ils doivent se détacher - au moins momentanément - de l'organisation cliente. 
Ils n'ont ni vocation de gourou ni d'instance parentale vis-à-vis d'elle. 
C'est une des raisons pour laquelle dans nos interventions nous travaillons l'implication et la prise de recul ainsi que le transfert et le contre transfert qui jouent des rôles forts dans l'intervention en entreprises et en organisation comme dans le domaine de l'éducation et formation et celui de la formation professionnelle.
 

Visées 

La confiance et l'émancipation de l'être humain au travail.
Nous pensons que la structure pyramidale et les formes excessivement verticales de l'exercice du pouvoir dans la plupart des organisations ne sont plus adaptées aux réels besoins de la plupart d'entre elles (il y a des exceptions).
La plus value du consultant de l'Institut diplomatique de Paris, de l'intervenant chargé de missions complexes spécifiques est la relation éducative qu'il va organiser, le temps de son intervention, dans les relations humaines au travail. 
Éduquer, c'est (à partir de savoirs) viser la construction d'autres savoirs dits expérientiels, vécus, utilisés dans une pratique. 
Et cela va plus loin que la simple transmission. 
L'éducateur est là pour que l'autre accélère son propre changement, dont l'autre reste maître. 
C'est donc à la fois instruire, rendre plus savant qu'avant (rôle de l'expert) et accompagner l'autre (rôle du consultant) pour qu'il trouve son propre chemin, son développement, ses sens. 
Le savoir n'est qu'un tremplin pour chercher du sens. 
Et cette quête de sens (toujours pluriel) oblige à l'appropriation des savoirs objectifs, c'est-à-dire à leur transformation au moins partielle. 

Projet

L'éducation est donc un projet de société et non pas seulement une pratique sociale identifiable (comme le scolaire ou le pédagogique) : c'est un vouloir, une mission, une intentionnalité bien avant d'être une intention. 
Ce projet est présent dans diverses pratiques.
Le projet d'éduquer que porte l'intervenant (ce tiers venant), ce n'est non pas seulement la transmission de savoirs, ni même seulement la transmission de valeurs, d'une culture ; c'est bien au-delà : recommencer à chaque génération la construction de la fragile humanitude.
On ne naît pas humain, on le devient par l'éducation.
Et c'est un travail inachevable qu'on ne fait pas seul. L'apprentissage chez les adultes ne se limite ni à la transmission de savoirs ni au transfert de compétences.
Nous questionnons déjà ces termes de transmission et de transfert.
Nous inscrivons le terme appropriation à l'encontre de ces métaphores ordinaires. 
Le formateur propose des idées, des façons de faire, des méthodes que les participants peuvent ou non s'approprier ; plus qu'un formateur-formatant il se veut formateur-qui-propose-des-formes. 
Sa déontologie lui interdit toute emprise sur l'autre sauf sous la forme du jeu, car en formation on joue avec les contenus, les formes mais aussi les relations pour se mettre en forme. 
En forme pour aborder sa vie et/ou son travail autrement.
C'est pourquoi le consultant de l'Institut diplomatique de Paris, l'intervenant formé à l'évaluation des relations humaines au travail, parce qu'il est éducateur, agit toujours pour le bien de l'autre, suivant des valeurs toutes contenues dans l'idée de l'émancipation de l'autre et dont les critères sont connus : plus d'autonomie, plus de fonction critique, plus de responsabilité, plus de créativité, plus de pertinence aux contextes (professionnels), ce qui ne veut pas dire s'y adapter seulement mais aussi y apporter du neuf.
Nous prenons parti pour les acteurs et leur émancipation : Il s'agit cette fois de dépasser la logique technique de l'ingénieur pour qui parfois le travail est source d'erreur et la logique économique du gestionnaire pour qui parfois le travail est source de coûts ; de passer d'une logique de méfiance à une logique de confiance, de remplacer la mesure des écarts à posteriori par la création d'outils pouvant aider les opérationnels au sein de contextes de changement rapide : aider les gens à comprendre au lieu de les aider à ne pas se tromper.
Mais cela suppose : 
. Qu'aider à comprendre ne veuille pas dire seulement comprendre ce que veut l’autre;
. Que partir du travail de l'Homme ne consiste pas à réduire l'Homme au travail productif;
. Que raisonner en termes de processus ne consiste pas pour la direction à maîtriser l'ensemble du processus dans la crainte de l'imprévisible;
. Que réguler par le sens ne veuille pas dire intérioriser la contrainte et le contrôle dans le travail et ainsi développer la servitude volontaire...
Il n'y a pas de qualité sans accès au sens.
Le projet de l'Institut diplomatique de Paris est de permettre aux consultants, intervenants, de travailler le sens de leurs pratiques quotidiennes.
Nous pratiquons l'intervention, l'évaluation et la formation sous toutes leurs formes en nous aidant en cela par les modèles théoriques et méthodes élaborés par ou avec les chercheurs, supervisant parfois nos travaux. 
Certains d'entre eux font partie de l’équipe de l'Institut diplomatique de Paris et participent à nos interventions. 
Evaluation pour nous ne signifie pas simplement contrôle, sans pour autant que nous méconnaissions le rôle important du contrôle dans tous les domaines de la vie moderne.
Quelle est notre vision des organisations ? 
Nous les voyons fondées sur un ou des projets à court, moyen ou long terme. 
Leur vigueur et résistance au stress dépendent en partie de la vitalité de ce projet fondateur, en partie aussi des relations qu'elles entretiennent avec leur environnement. 
Les théories des systèmes dans leurs différents stades d'évolution (et particulièrement les idées concernant les systèmes complexes) nous aident à comprendre les pathologies et les potentiels des organisations. 
Un ensemble d'outils conceptuels élaborés au cours des décennies nous permet de débloquer, dynamiser ou au contraire calmer les processus systémiques. 
Souvent en intervenant sur les procédures, parfois sur les structures mises en place. 
Car celles-ci influent sur les processus.
L'autonomie, voire le progrès dans la liberté des sujets sont des visées importantes pour nous que ce soit en formation ou en intervention dans les organisations.
Notre philosophie de base concernant les organisations pourrait être exprimée ainsi : au lieu de les régulariser pour qu'elles se conforment à un schéma prédessiné, nous cherchons à les accompagner dans un repositionnement pour plus de pertinence à leurs aspirations propres et aux attentes de leur environnement. 
C'est dans la tension entre leur projet et l'environnement ou bien l'attente des usagers qu'elles doivent se ré-inventer à tout moment. 
Nous savons les accompagner dans cette aventure.

Programme 

Continuer à nous professionnaliser à nous mettre en question et à enrichir notre vision du monde, l'Institut diplomatique de Paris, c'est aussi cela. 
Nous côtoyer les uns les autres régulièrement dans les groupes de travail ou par tous les moyens de communication modernes peut nous apporter beaucoup.
Au-delà de l'effet formation, il y a le plaisir d'échanger avec des personnes très différentes les unes des autres partageants certaines passions comme l'accompagnement des personnes, le développement organisationnel…
L'échange des vues nous enrichit. 
Les rencontres créent des idées. 
Il y a altérité. 
Travailler ensemble, s'accompagner en amis critiques (supervisions), le cas échéant.

Défendre nos intérêts communs

L'Institut diplomatique de Paris espère apporter sa pierre à l'auto-organisation du métier de consultant, d'intervenant en organisation. 
Ceci nous paraît d'autant plus important que la profession souffre de nombreux déficits :
. Le manque de formation d'un grand nombre de consultants nuit à l'ensemble de la profession, indépendamment du fait que de nombreux consultants formés sur le tas arrivent quand-même à faire un bon travail.
. La gadgétisation de l'intervention en organisation n'est pas favorable non plus. 
Ces "modes d'un jour" aux dénominations ronflantes, même si parfois elles contiennent des idées intéressantes, provoquent des attentes irréalistes et conduisent parfois à des déceptions et dégâts sociaux terribles.
Nous réfléchissons aux moyens d'une auto-organisation ainsi qu'à une mise en réseau avec d'autres organisations nationales, européennes et internationales. Cette charte est temporaire et peut être modifiée, retravaillée par les partenaires, régulièrement.

Code de déontologie de l'intervention éducative

L'intervention éducative est un sous-ensemble de l'intervention sociale. 
Elle se centre sur les relations humaines au travail et non pas sur les seuls aspects organisationnels, de gestion économique et financière.
L'intervenant installe une relation éducative, entre transmission de savoirs et accompagnement du changement. 
Elle ne peut pas être finalisée que sur l'instruction, l'information et la formation instrumentale à un corpus de savoirs. 
Elle vise l'appropriation dans l'expérience des acteurs de ce corpus, la formation ouverte aux changements des attitudes, des relations entre professionnels.

Valeurs professionnelles

Les valeurs professionnelles sont en nombre limité; elles s'imposent comme des évidences et, en même temps, elles exigent sans cesse qu'on en fasse preuve.
Elles sont présentées dans le souci de la formule en cinq couples de mots-clés, le second mot venant préciser, compléter ou atténuer, le premier.

Respect de l'autre et de soi
Efficacité et dynamisme
Autonomie et motivation
Qualité (sécurité) et bien-être
Changement, évolutions permanentes et plasticité du sujet

Respect de l'autre et de soi
Dans la formule 'respect de l'autre et de soi', il ne s'agit pas seulement de 'respecter les autres', déclaration d'intention usuelle, finalité à peine posée déjà oubliée parce qu'elle n'engage pas celui qui l'énonce, s'il n'ajoute pas qu'il se respecte aussi.

Efficacité et dynamisme
Dans 'efficacité et dynamisme', l'efficacité n'est pas seulement une valeur marchande : les deux notions prises ensemble désignent ce professionnel qui, non seulement 'fait bien' mais 'fait mieux qu'avant'.

Autonomie et motivation se donner des règles
De même, dans 'autonomie et motivation', si l'autonomie est bien cette faculté de se donner des règles pour agir au mieux, pour assumer, faire avec ses liens de dépendance, il ne s'agit pas de faire tout seul mais de faire 'par soi-même', c'est à dire de 's'autoriser à', se mettre à l'origine de la commande : autrement dit, s'inventer des dossiers avant qu'ils ne soient imposés.

Qualité (sécurité) et bien-être
Dans la formule 'qualité (sécurité) et bien-être', la qualité réduite à la sécurité risquerait de s'abîmer dans l'obsession paranoïaque du tout sécuritaire ou du zéro défaut, si elle n'était rapprochée du désir de confort, du souci de sa santé, au sens de bien-être au travail pour, non pas se protéger mais bien plutôt pour 'être toujours en forme', oublier ses soucis dits personnels, se rendre disponible pour surveiller mais aussi questionner ses pratiques, c'est-à-dire les évaluer.

Changement, évolutions permanentes et plasticité du sujet
Enfin, dans 'changement permanent et plasticité du sujet', le changement risquerait de conduire tout droit à l'épuisement professionnel s'il n'était posé à côté de la volonté de se changer - et non pas seulement de s'adapter à l'environnement - : ne pas se crisper sur une construction identitaire que l'on croirait éternelle (le fameux 'caractère' des siècles passés, inculqué dès le plus jeune âge dans le milieu familial, dans le repli narcissique). il s'agit dans cette dernière valeur, au contraire, de savoir se prendre comme objet d'apprentissage, se rendre 'plastique', apprendre du neuf, 'se remettre en question', dit-on; être curieux, ouvert.

Principes de référence de l'intervention d'expertise et de consultance

Principe de pluralité
Prise en compte de façon équilibrée des différents points de vue qui ont été exprimés pendant l'intervention.
Cette prise en compte de la pluralité des points de vue se traduit - chaque fois que possible - par l'association des différentes parties prenantes à l'intervention, ou par tout autre moyen approprié.

Principe de distanciation
L'intervention est conduite de façon impartiale.
Les personnes participant à l'intervention à titre professionnel informent les autres partenaires de tout conflit d'intérêt éventuel.

Principe de contractualisation
La présentation des résultats d'une intervention s'accompagne d'un exposé clair de son objet, de ses finalités, de ses destinataires, des questions posées, des méthodes employées et de leurs limites, ainsi que des arguments et critères qui conduisent à ces résultats.
La diffusion publique des résultats d'une intervention est souhaitable. 
Les règles de diffusion des résultats sont établies dès le départ. 
L'intégrité des résultats doit être respectée, quels que soient les modalités ou les supports de diffusion retenus.

Principe de responsabilité
La répartition des rôles entre les différents acteurs de l'intervention est établie dès le départ de façon que toutes les fonctions de celle-ci soient bien prises en charge (définition du mandat, développement du dispositif, diffusion des résultats).
L'intervenant est responsable de son exercice professionnel pour ce qui relève de son domaine de compétence, dans le cadre du contrat passé avec l'organisation.

Principe de compétence
L'intervenant met en œuvre des compétences spécifiques en matière de conception et de conduite de l'intervention, de méthodes de collecte de données et d'interprétation des résultats. 
Il a le souci d'améliorer et de mettre à jour ses compétences par ses contacts avec les autres professionnels de l'Institut diplomatique de Paris.
L'intervenant s'autorise en conscience à exercer ce métier à partir de sa formation, de son expérience et de son engagement dans l'Institut diplomatique de Paris.
L'Institut diplomatique de Paris peut permettre à l'intervenant en organisation de disposer d'un lieu de supervision et d'y recourir à chaque fois que la situation l'exige.

Respect des personnes
L'intervenant respecte les droits, l'intégrité, les convictions et la sécurité de toutes les personnes concernées.
Il s'interdit d'exercer tout abus d'influence.
Il s'interdit de révéler l'origine nominative des informations ou opinions recueillies, sauf accord des personnes concernées.
L'intervenant tiendra à l'égard de ses confrères une attitude modérée et courtoise sans dénigrement.

Indépendance, impartialité, intégrité
Il ne doit pas exister de lien de subordination et dans tous les cas l'intervenant doit veiller à maintenir son libre arbitre dans une relation de confiance avec le client.
L'intervenant doit exercer ses missions avec compétence conscience, indépendance, et respecter dans cet exercice les principes de loyauté aux intérêts du client et de confidentialité sur ses missions et sur les résultats obtenus.
S'il existe un risque sérieux de conflit d'intérêt entre plusieurs organisations qu'il peut être amené à conseiller, l'intervenant s'abstiendra d'accepter l'affaire d'un nouveau client si le secret des informations données par un ancien client risque d'être violé.

Faire preuve de Professionnalisme
L'intervenant s'engage à respecter le secret professionnel.
L'intervenant est soucieux du métier, des usages, de la culture et des contraintes de l'organisation pour laquelle il travaille.
L'intervenant peut refuser une intervention pour des raisons propres à l'organisation, au demandeur ou à lui même. 
Il indique dans ce cas un de ses collègues.

Partenariats éthiques1

Une relation de partenariat implique l’existence d’objectifs d’intérêt commun et d’un processus de coopération, lui-même sous-tendu par une relation de confiance, le tout aboutissant à la constitution d’une « unité d’interaction ». 
L’apparition et la pérennisation de la confiance dépendent entre autres de la mise en œuvre de comportements éthiques et d’une humanisation des rapports entre les parties concernées. 
Pour réussir des partenariats éthiques, il faut donc les construire à partir des comportements éthiques qui généreront la confiance indispensable à leur fonctionnement.

1. La coopération se traduit par la mise en œuvre d’une « unité d’interaction », que nous pouvons caractériser comme suit :

2Comportements fondamentaux des acteurs / Dimensions significatives.
Conscience de son appartenance à une unité d’interaction, situation non maîtrisable par un seul individu.
. Ecoute de l’autre et effort de compréhension de sa représentation de la situation à partir de ses indications, sans jugement à priori et avec ajustement (feed-back) systématique.
. Acceptation des divergences de points de vue, et inventaire des différences et de leur origine.
. Evaluation de l’impact de la position des acteurs dans la situation sur les divergences de représentations et les biais d’interprétation.
. Recherche conjointe d’une « logique supérieure » permettant de comparer la pertinence des points de vue.
. Construction communautaire et progressive de représentations partagées s’ajoutant aux représentations individuelles (« fonds commun d’évidences »).

Organisation des activités / Dimensions significatives. 
Mise en place de règles explicites de fonctionnement, en particulier de gestion des différences de représentations (type « charte »).
. Identification et diffusion d’information sur les opportunités de contribution de chaque individu à l’objectif partagé.
. Utilisation d’un langage commun, avec ajustement systématique et reformulation.
. Démarches interdisciplinaires, inter-métiers ou profession avec multiplication délibérée des angles de vue.
. Modification volontaire des positions relatives des individus dans le collectif de travail pour faciliter la réalisation des objectifs.
. Diffusion générale des points d’étapes des différents contributeurs et constitution progressive d’une base de données partagées.
. Evaluation des résultats sur la base d’indicateurs collectifs, avec diffusion régulière dans une logique d’apprentissage et renforcement positif des succès.
. Organisation d’activités non professionnelles (rituels, moments de détente, fêtes).

2. L’« intensité éthique » de la confiance : 
plus le comportement des acteurs va traduire des préoccupations éthiques, plus la dynamique de la confiance sera robuste.

Trois registres éthiques : 

Premier. Le regard que l’autre porte sur moi :
. Altruisme : l’autre s’intéresse à moi
. Bienveillance : l’autre me veut du bien
. Ouverture d’esprit : l’autre accepte la différence
. Positivisme : l’autre perçoit ma différence comme une opportunité
. Congruence : l’autre se projette dans la même direction que moi
. Empathie : l’autre essaie de se mettre dans mon regard

Deuxième. La qualité de l’engagement de l’autre à mon égard :
. Sincérité : l’autre est authentique dans ses relations avec moi
. Prévisibilité : l’autre a un comportement que je peux anticiper
. Intégrité : l’autre n’adoptera pas de comportements opportunistes
. Loyauté : l’autre ne me trahira pas
. Fiabilité : l’autre tient ses engagements

Troisième. L’accompagnement de la construction de mon assurance personnelle :
. Réciprocité : l’autre établit avec moi une relation gagnant/gagnant
. Compétence : l’autre maîtrise des problèmes qui me dépassent
. Crédibilité : l’autre « assure » et me rassure
. Disponibilité : l’autre est présent quand cela est nécessaire
. Confidentialité : l’autre sait faire preuve de discrétion

3. Degré de personnalisation de la relation : 
la construction de la confiance à partir de rapports humanisés (au sens littéral du terme) prime, dès que cela est possible, sur une construction fondée uniquement sur des informations factuelles et désincarnées. 
En effet, les trois catégories de démarches cognitives à l’origine de la confiance (rationalité, ressenti, construit social) sont pleinement mises en œuvre lorsque les informations utilisées, sont portées par des personnes plutôt que par des organisations.
Cette différenciation peut d’ailleurs être rapprochée de la confiance inter-firmes3, distinguant la « confiance personnelle » - basée sur un face-à-face entre des personnes incarnant une entreprise – de la « confiance système » qui englobe l’ensemble du contexte économique et social dans lequel s’inscrit la relation.

* Charte RéseauEval adapté par E. DI SALVO. (2007).
1 Féron, M. (2004). La confiance au cœur des partenariats éthiques. Entreprise éthiques, n° 21, p. 93-96.
2 Le Cardinal, G. (1997) et Le Boterf, G. (2000).
3 Brousseau et al (1997).

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